[ad_1]
Guidant Global هو أحد عملاء Business Reporter.
يؤكد أصحاب العمل باستمرار على أهمية “الموهبة”، سواء تم توضيحها في الصفحات المصقولة للتقرير السنوي، أو مناقشتها خلال تجمعات الشركة أو تبادلها في محادثات غير رسمية بعد ساعات العمل.
يعدون بالدعم والفرص على المدى الطويل، لضمان حصولهم على أفضل النتائج من الموظفين الحاليين والجدد.
لكن الواقع قد يكون مختلفًا بعض الشيء.
لا تزال العديد من الشركات تتبع نهجًا تفاعليًا وتكتيكيًا لإدارة القوى العاملة لديها، والتوظيف والفصل لتلبية الاحتياجات الفورية والقصيرة المدى بدلاً من التفكير بشكل استراتيجي حول المستقبل.
عندما يسخن الاقتصاد، فإنهم يبحثون بشكل محموم عن التوظيف، ولكن عندما يبرد، يقومون بتخفيض أعداد القوى العاملة لديهم مرة أخرى. لقد رأينا هذا في قطاع التكنولوجيا بعد الوباء، على سبيل المثال، مع التوظيف السريع الذي أعقبه تسريح جماعي للعمال في تتابع سريع.
وتشبيهها بالفئات التنافسية، يمكن أن تتأثر هذه المنظمات بالتفكير الجماعي، وتتحرك لأعلى أو لأسفل عندما تخشى أن يتفوق عليها المنافسون، أو تجلب أو تتخلص من الكثير من الموظفين مع ارتفاع الطلب وانخفاضه.
إنها دورة شهدناها على مدى عقود عديدة، من خلال طفرة الدوت كوم ثم الانهيار، والأزمة المالية وكوفيد.
قبل 18 شهرًا فقط، كان اتجاه الاستقالة الكبرى – حيث كان الموظفون يبحثون عن فرص وظيفية جديدة أو أفضل بعد الوباء – في ذروته. لم تتمكن الشركات من توظيف عدد كافٍ من الأفراد وكانت تقدم بعض الحزم والحوافز الاقتصادية المتطرفة.
أما اليوم، فقد تغير المزاج، حيث أصبحت معدلات الاستقالة في الولايات المتحدة الآن عند مستويات ما قبل الوباء وتراجعت الزيادات الكبيرة في الرواتب. وبدلا من ذلك، قامت الشركات الكبرى مثل يو بي إس وأمازون بتسريح الآلاف من العمال.
تستمر الشركات في الوقوع في فخ التخطيط السيئ على المدى الطويل على الرغم من بعض الآثار الخطيرة.
وتشمل هذه تكلفة تعيين الموظفين وفصلهم من التوظيف إلى التدريب وحزم الخروج. إن التهديد بفترة تسريح أخرى في مكان ما قاب قوسين أو أدنى يمكن أن يؤدي أيضًا إلى شعور بعدم الأمان الجماعي في القوى العاملة. يمكن أن يشعر الموظفون بالقلق ويبدأون في البحث عن بدائل، مما يؤثر على الإنتاجية. سيتم أيضًا تشويه العلامة التجارية لصاحب العمل الخاص بك بين العملاء والعملاء.
وبدلاً من ذلك، يجب على الشركات التحول إلى خطة قوى عاملة استراتيجية أكثر تقدماً مع وضع المواهب في جوهرها. نظام يمكن أن يكون مستدامًا، بغض النظر عن الدورة الاقتصادية أو تحديات السوق، ويؤدي إلى نجاح طويل المدى، دون المساس بالسرعة وخفة الحركة.
يبدأ الأمر بتحديد الشركات للمواهب الأساسية اللازمة لأعمالها اليوم وغدًا. ما هي المهام التي ستبقى كما هي؟ كيف يمكن أن يتغيروا ويتأثروا بإدخال التكنولوجيا الحديثة مثل الذكاء الاصطناعي؟
بالإضافة إلى ذلك، كيف يمكن للشركات أن تكمل تلك القوى العاملة الأساسية؟ ما هي الخبرة الموضوعية التي يجب أن تظل داخل الشركة وما الذي يمكن شراؤه أو توظيفه في مكان آخر من العمال غير الدائمين أو المستقلين أو العرضيين؟ ما هي الخدمات التي يمكن الاستعانة بمصادر خارجية، وما هي الأدوار التي يمكن القيام بها عن بعد، في الخارج أو بالقرب من الشاطئ؟
يتعلق الأمر بتحديد ما هي المواهب الأساسية، وما هي المواهب غير الأساسية، وما يمكن شراؤه وما يمكن بناؤه. إنه نهج متعدد الوظائف يجمع بين التنبؤ بالأعمال والمبيعات على المدى الطويل، والاستماع إلى صوت العميل فيما يتعلق باتجاه السوق ومن ثم مطابقة ذلك مع تصنيف مهاراتك. إذا كنت تتوقع زيادة في المبيعات المستقبلية بنسبة 10 في المائة، فكيف يترجم ذلك إلى منتجات وخدمات؟ كيف وأين ستجد المهارات والموظفين اللازمين لتحقيق ذلك؟
توجد بالفعل جيوب من خطط القوى العاملة الإستراتيجية الجيدة والمدروسة جيدًا في السوق، لكنها تقتصر إلى حد كبير على وحدات الأعمال أو الأقسام الفردية بدلاً من المؤسسات بأكملها.
أحد أكبر أسباب عدم قيام الشركات بذلك هو أنه صعب. قد يكون لدى مؤسسة كبيرة عشرات الآلاف من الموظفين العالميين، لذا فإن إنشاء خطة شاملة يستغرق قدرًا كبيرًا من الوقت والجهد والموارد.
ومع ذلك، يجب على الشركات أن تستوعب الأمر الآن وإلا ستواجه التخلف عن الركب.
نحن في فترة من عدم اليقين التجاري الكبير مع استمرار المخاوف بشأن التضخم والركود والجغرافيا السياسية. لقد تطورت توقعات الموظفين أيضًا بعد كوفيد-19 مع الطلب على خيارات عمل وأدوار تعاقدية أكثر مرونة.
كما تواجه بعض القطاعات تحديات متزايدة بسبب تغير التركيبة السكانية ونقص المهارات. على سبيل المثال، شهد قطاع المرافق في الولايات المتحدة تقاعد العديد من المهندسين المهرة وعدم استبدالهم بجيل جديد. وبالتالي، فإن إلقاء نظرة طويلة المدى على ديناميكيات القوى العاملة ومهاراتها يصبح أكثر ضرورة من ضرورات العمل.
يجب أن يكون محرك هذا التغيير في الأعمال التجارية هو المديرين التنفيذيين، ولكن التنبؤ المعقد وتخطيط العمل يجب أن يأتي من الأقسام الفردية وقادة وحدات الأعمال. يجب أن يكون من الأسفل إلى الأعلى – درجة واحدة في كل مرة.
يمكن للشركات تشكيل فريقها الداخلي للقيام بهذا العمل، ولكن إشراك شريك مثل Guidant Global يمكن أن يضيف قيمة حقيقية في الخبرة والتخصص. يمكننا إلقاء نظرة موضوعية دون التورط في المهام اليومية، واستخدام معرفتنا وشبكة مقدمي الخدمات المتخصصين وتكنولوجيا التنبؤ/النمذجة لوضع اللحم على عظام استراتيجية القوى العاملة.
لقد عملنا مؤخرًا مع شركة أمريكية قامت بالكثير من أعمال الاستعانة بمصادر خارجية حكومية قبل الوباء. عندما ضرب فيروس كورونا، رأت فرصة لتنفيذ خدمات جديدة مثل الترويج للتطعيم وتتبع العقود.
لقد عملنا مع هذه المنظمة على خطة جديدة للقوى العاملة لتحديد المهارات التي ستحتاجها على المدى القصير والطويل. لقد نظرنا إلى الموظفين الداخليين الحاليين والتعيينات المباشرة والفوائد التي يمكن أن يجلبها المقاولون ومقدمو الخدمات. ضاعفت المنظمة قوتها العاملة ثلاث مرات وفازت بعدة عقود.
لقد كان ذلك مربحًا لجميع الأطراف، بما في ذلك الموظفون المعينون حديثًا.
وذلك لأن خطة القوى العاملة الإستراتيجية لا تمنح أصحاب العمل فحسب، بل العمال أيضًا مزيدًا من الوضوح. إذا كانوا بدوام كامل، فيمكنهم رؤية مستقبل طويل الأجل، وإذا كانوا مقاولين لمدة ستة أشهر، مرة أخرى، فإنهم يعرفون أين يقفون من مشروع إلى آخر.
إنها طريقة أكثر احترامًا وربحية لإدارة القوى العاملة لديك. يتعلق الأمر بوضع ذراع وخطة حول موهبتك على المدى الطويل.
لمزيد من المعلومات يرجى زيارة www.guidantglobal.com.
[ad_2]
المصدر